116 менеджмент качества в медицине / 01’2018 /
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ
Предметом нашего исследования
была оценка готовности персонала
медицинской организации к внедре
-
нию комплексной системы менедж-
мента качества (СМК).
Исследованы организации, при
-
меняющие различные стандарты:
– ISO 9001 «Системы менеджмен
-
та качества. Требования» (версии
2008 и 2015 гг.);
GxP (надлежащие практики) для
участия в клинических испытаниях;
Предложения ФГБУ «ЦМИКЭЭ»
Росздравнадзора по организации
внутреннего контроля качества
и безопасности медицинской дея-
тельности в медицинской организа-
ции (далее – Предложения).
Проанализированы организации,
находящиеся в начале проекта по вне
-
дрению комплексных СМК, которые
достигли определенных успехов (по
мнению руководства), и те, для ко
-
торых такой проект либо стал сугубо
формальным (разработка документов,
не имеющих отношения к практике),
либо же просто был заморожен.
В качестве методов исследования
применялись:
аудиты первой, второй и третьей
сторон;
Ключевые слова: стандартизация деятельности медицинской организации, управление рисками, регламенты процессов, стандартные
операционные процедуры, алгоритмы выполнения работ, СОП.
Артем ЭМАНУЭЛЬ, Александра КОЧЕТКОВА, Олег ШВАБСКИЙ, Георгий ИВАНОВ, Елена АВЕРЬЯНОВА,
Оксана ЕФИМУШКИНА
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ
ПОВЕДЕНИЕМ В МЕДИЦИНСКОМ
УЧРЕЖДЕНИИ
Рассматривается специфика внедрения системы менеджмента качества (СМК) в медицинской организации.
Авторами был проведен ряд исследований в различных медицинских организациях. Целью данной статьи
является рассмотрение различных возможных представлений об СМК у персонала организации, оценка
и классификация кадрового персонала с точки зрения производственного потенциала и профессиональных
качеств. В статье также приведены практические рекомендации по эффективному взаимодействию и моти
-
вации различных типов сотрудников.
формализованные опросы пер-
сонала;
формализованное наблюдение
за выполнением работы;
– опросы пациентов;
фотография рабочего дня, хро
-
нометраж;
– выполнение тестовых заданий;
– анкетирование.
Методы оценки: экспертный.
В качестве критериев успешности
проекта по внедрению СМК приме
-
нялись: формальная сертификация/
аккредитация на соответствие стан
-
дарту; опрос высшего руководства;
опрос персонала; мнение экспертов,
проводивших исследование.
Выявлено, что следующие факторы
не оказывают существенного влияния
на вероятность построения СМК, дей-
ствительно повышающей качество и бе-
зопасность медицинской деятельности:
— размер организации;
— доступ к ресурсам;
— потоки пациентов;
— загруженность персонала.
Основные факторы, которые ока
-
зывают существенное влияние на по-
строение СМК:
– понимание руководством и пер
-
соналом медицинской организации
сути менеджмента качества, т. е.
того, что подразумевается в органи
-
зации под СМК;
– особенности организационной
культуры и организационного пове
-
дения;
кадровый потенциал организа
-
ции, т. е. типы персонала.
Разберем эти факторы более под
-
робно.
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОБ СМК
В ОРГАНИЗАЦИИ
Обычно на начальном этапе рабо-
ты встречается крайне формализо-
ванное понимание сути менедж мента
качества, заключающейся в ориента
-
ции на выполнение исключительно
законодательных требований.
Менеджмент качества воспри
-
нимается руководством и пер-
соналом только как выполнение
требований, спускаемых «свер
-
ху» в виде приказов, федеральных
законов, стандартов и т. д. При этом
организация пытается найти ответ на
вопрос «Как выполнять данные тре
-
бования?» также в нормативной до-
кументации, разъяснениях «сверху».
117/ 01’2018 / менеджмент качества в медицине
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ
MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR IN THE MEDICAL ORGANIZATION
Artem EMANUEL, Alexandra KOCHETKOVA, Oleg SHVABSKY, Georgiy IVANOV, Elena AVERYANOVA,
Oksana EFIMUSHKINA
Abstract: In this article considers the specifics of implementing a quality management system (QMS) in a medical organization.
The authors carried out a number of studies in various medical organizations. The key focus of this article is to consider various possi-
ble views on the QMS of the organization’s staff, to assess and classify the personnel in terms of productive capacity and profession-
al qualities. Also, the article gives practical recommendations on effective interaction and motivation of various types of employees.
Keywords: standardization of the activities of the medical organization, risk management, process regulations, standard operating
procedures, work execution algorithms, SOP.
Постоянно ведется поиск «А как
надо? Как правильно?», при этом от
-
веты на эти вопросы ищут опять-та-
ки в нормативных документах.
На практике СМК понимает
-
ся как набор регламентов, правил
и отчетов, которыми обменивает-
ся организация с органами надзора,
органами сертификации и аккреди
-
тации. Мнение персонала не учиты-
вается. Да и персонал совершенно
не хочет ничего менять, внедрять
какие-либо инструменты повышения
безопасности и качества без распоря
-
жения «сверху».
Система работы строится исклю
-
чительно «сверху вниз»: внешний
документ (приказ Минздрава и т. п.)
внутренний приказ на его основе
(обычно очень громоздкий, написан
-
ный формальным языком) – жесткое
внедрение на основе наказаний.
В рамках такого подхода к СМК
применение современных стандар
-
тов менеджмента качества встречает
полное непонимание и требует су
-
щественного изменения внутренних
представлений в сознании персона
-
ла, т. е. изменений организационной
культуры и организационного пове
-
дения.
ОСОБЕННОСТИ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ
И ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ПОВЕДЕНИЯ
В таблице приведены факторы,
способствующие внедрению эф
-
фективной СМК и препятствующие
успешной реализации проекта.
Один из базовых принципов совре
-
менных стандартов по менеджменту
качества – вовлеченность персонала.
Он крайне тяжело реализуем в усло
-
виях «патологической» организаци-
онной культуры, где основной метод
управления императивный и внедре
-
ние любых изменений происходит
жестко «сверху вниз».
Для построения СМК в таких ус
-
ловиях необходимо «разморозить»
систему, т. е. изменить базовые под
-
ходы к работе у персонала. Как ми-
нимум должен уйти страх наказаний
и инициативы. Далее необходимо
уделить внимание эмоциональному
выгоранию и специально поддержи
-
вать человеческое отношение к паци-
ентам. Такие факторы, как интриги,
сплетни, конфликтность, должны
быть искоренены. И наконец, персо
-
нал должен осознать положительную
роль стандартизации и внутренних
инструкций. Это требует серьезной
работы, в первую очередь на уровне
высшего руководства.
В чем причина развития «пато
-
логического» организационного по-
ведения в медицинских организаци-
ях? В первую очередь это результат
ошибок в управлении. Но проблема
намного глубже. В рамках наше
-
го исследования встречалось много
высокопрофессиональных управлен
-
ческих команд, но организационная
культура учреждений, в которых они
работали, продолжала быть «патоло
-
гической». Дело в том, что персонал
переходит из одной организации
в
другую, привнося с собой привыч-
ные ему модели поведения. Если
сотрудник 5, 10, 20 лет проработал
в условиях «патологической» органи-
зационной культуры, то, даже перейдя
в организацию с грамотным управле-
нием, он, во-первых, далеко не сразу
примет новые правила игры, а во-вто
-
рых, вполне возможно, будет, пусть
неосознанно, навязывать окружаю
-
щим привычные ему нормы поведе-
ния, т. е. «заражать» персонал «пато-
логичными» моделями поведения.
Отсюда мы переходим к третьему
фактору успеха проектов по внедре
-
нию СМК.
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
ОРГАНИЗАЦИИ
Оценка кадрового потенциала по-
зволяет понять, насколько проект по
внедрению СМК будет проходить
гладко и быстро и с какими слож
-
ностями предстоит, вероятнее всего,
столкнуться.
Обычно мы оцениваем персонал
по следующим характеристикам:
опыт, достижения, знания, навыки.
Но если задуматься, эти параметры
говорят нам о достижениях персона
-
ла в прошлом и лишь косвенно о
том, что можно ожидать от сотрудни
-
ка в будущем.
Для оценки кадрового потенциала
полезно провести анализ сотрудников
по следующим параметрам:
способность к обучению;
способность к адаптации;
работоспособность (регенерация);
— внутренняя мотивация.
118 менеджмент качества в медицине / 01’2018 /
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ
Так как обычно персонал меди-
цинской организации – это сотни
людей, начать полезно с оценки сво
-
их непосредственных подчиненных.
Далее передать им данную техноло
-
гию и провести оценку следующего
круга, и так вплоть до линейных ис
-
полнителей, так как именно на них
ложится основная рутинная работа
по СМК.
Способность к обучению
Полученные в прошлом знания
и навыки постепенно теряют акту
-
альность и устаревают. Новые ме-
дицинские технологии, новое обо-
рудование, новые стандарты, новые
приказы МЗ РФ, изменения в зако
-
нодательстве и т. д. – все это требу-
ет постоянного обучения и, главное,
самообучения. Обучаемость это
способность обновлять и актуали
-
зировать свои знания, умения и на-
выки.
Способность к адаптации
В первую очередь это способность
применять существующие знания
и умения нестандартным образом
для решения новых задач.
Адаптивность также отвечает
за гибкость интеллекта, способность
менять штампы мышления и поведе
-
ния, за «зрелость» эмоционального
интеллекта, которые играют ключе
-
вую роль в умении конструктивно
решать конфликты как с коллегами,
так и с пациентами.
Весь персонал можно разбить
на четыре базовые категории по этим
двум характеристикам.
Человеческий капитал. Высокая
способность к обучению, высокая
адаптивность, постоянное самосо
-
Положительно влияющие факторы —
нормальная организационная культура
Отрицательно влияющие факторы —
«патологическая» организационная культура
Высшее руководство часто посещает подразделения, открыто
обсуждает с персоналом проблемы и зоны рисков
Высшее руководство большинство проблем решает в
кабинетах, ориентируясь на информацию от персонала
В организации применяется система мотивации и стимулиро-
вания, которую большинство сотрудников признают справед-
ливой и прозрачной
Большинство сотрудников считают систему сти-
мулирования и мотивации несправедливой
При обнаружении проблем, нарушений и зон рисков прово-
дится изучение ситуации, поиск системных сбоев и систем-
ных решений.
Наказание применяется только в случае доказанного систе
-
матического саботажа или сознательных нарушений данных
инструкций
Принята система «поиск и наказание виновных»
в большинстве случаев обнаружения ошибок,
нарушений
Персонал открыто обсуждает с руководством зоны рисков,
нарушения, проблемы
Персонал боится сказать о проблемах, боится
наказаний, старается скрывать зоны рисков,
мешающие работе факторы
Инициатива персонала приветствуется. Предложения персо-
нала встречают поддержку руководства
Инициатива наказуема.
Для «хорошей» жизни внутри организации надо
просто выполнять поручения и «не высовываться»
Даже при сильной загрузке персонал сохраняет человечность
и зрелость эмоционального интеллекта: конструктивное пове
-
дение в конфликтных ситуациях с коллегами и пациентами
В организации наблюдаются повышенная конф-
ликтность и эмоциональная напряженность.
Пациенты воспринимаются как эмоционально
чуждый элемент. Жесткая отгороженность
персонала от пациентов.
Присутствует сильное эмоциональное выгорание,
которое «выключает» человеческое отношение
к пациентам
Персонал понимает значимость стандартизации, применяет
регламенты, СОП (стандартные операционные процедуры)
и алгоритмы в рутинной практике
Отрицательное отношение персонала к документации.
Наиболее распространены «ручные» методы обучения
и контроля. Инструкции в любом виде воспринима
-
ются как ненужный формализм и бюрократия
Отношения в коллективе в основном построены на принци
-
пах взаимного уважения, признании приоритета профессио-
нальных качеств, отсутствии дискриминации в любом виде.
Продвижение по карьерной лестнице в целом построено
на основе учета профессиональных достижений.
Существует кадровый резерв
Интриганство, борьба за власть, сплетни – «норма
жизни»
У персонала наблюдаются развитое трудовое самосознание,
ответственное отношение к работе, дисциплина на рабочем
месте, уважение к себе и своей профессии.
Персонал чувствует свою защищенность, в том числе со сто
-
роны высшего руководства организацией, и лоялен к нему.
Основные мотиваторы: справедливое вознаграждение, пони
-
мание значимости своей работы, присутствие здоровых идеа-
лов, связанных с ролью сотрудника системы здравоохранения
Трудовое самосознание разрушено, дисциплина
и ответственность – результат страха наказаний.
Лояльность организации и профессии слабая
или отсутствует.
Основной мотиватор – деньги.
Чувство социальной защищенности слабое
или отсутствует
Таблица. Факторы, способствующие и препятствующие внедрению эффективной СМК
119/ 01’2018 / менеджмент качества в медицине
вершенствование, внутренняя мо-
тивация к труду и достижениям.
Высокий интеллект, быстрая реакция
на изменения.
Основная сложность в управле
-
нии данным типом людей в том,
что они ненавидят, когда их из
-
лишне контролируют. Им ком-
фортно, если задача ставится так:
необходимо из точки А попасть
в точку Я. Если же руководитель на-
чинает разжевывать: из А в Б, из Б
в В и т. д., это вызывает раздраже-
ние и чувство, что сотруднику не до-
веряют и не уважают его. При этом
если задача поставлена чуть-чуть не
полностью однозначно, то высока ве
-
роятность ее выполнения совсем не
в том виде, как задумано руководи
-
телем. Поэтому получение обратной
связи от сотрудников этого типа на
этапе постановки задачи обязательно.
В нормальной организации таких
людей должно быть примерно 10%.
Это проводники изменений.
Человеческий ресурс. Низкая обу-
чаемость и часто компенсаторно
очень высокая адаптивность.
Благодаря умению применять
знания нестандартным образом
(адаптивность) эффективны в реше
-
нии как рутинных, так и новых задач.
Важно понять, почему снижена
способность к обучению. Это мо
-
жет быть сознательным выбором
человека, а может быть результатом
эмоционального и профессиональ
-
ного выгорания. В последнем случае
способность к обучению несложно
«включается» применением техник
развития интеллекта.
В нормальной организации это
60—90% персонала.
Молодые сотрудники. Обычно
повышенная способность к обу-
чению и сниженная адаптивность.
Необоснованное самомнение
и неадекватная оценка себя, своих
знаний и умений. Задача «обло
-
мать» и обучить. Необходима проду-
манная система наставничества.
Эти сотрудники наиболее подвер
-
жены влиянию «патологической» ор-
ганизационной культуры, наиболее
быстро схватывают все плохое.
«Патологический» персонал.
Сознательно сниженные способность
(желание) к обучению и адаптив
-
ность. Это люди, не желающие ра-
ботать с полной отдачей. Среди них
можно выделить несколько под-
типов:
– «паразит» — создает вокруг себя
комфортную среду, когда работают
все окружающие, но не он. Это дела
-
ется путем налаживания связей, ока-
зания личных услуг, чтобы все были
ему должны.
«щегол» жизненный цикл
в организации следующий. Быстрое
вхождение в доверие к руководителю
и часто к высшему руководству.
Поиск позиции, где возможность
прозрачной оценки результатов ра
-
боты крайне сложна. Далее имита-
ция бурной деятельности и интриги.
Часто из его уст можно слышать:
«Посмотрите вокруг, с ними же не
-
возможно работать! Им ничего не
надо! Вот я…»
«опекун» — пытается создать
вокруг себя и особенно для сотруд
-
ников комфортные и расслабленные
условия работы. Обожает «мотива
-
ционные» программы корпорати-
вы и т. п. и готов самоотверженно
участвовать в их подготовке, лишь
бы не работать. В курсе всех про
-
блем в жизни окружающих и дает
советы. Обожает проводить время
в зонах отдыха, активно обсуждая
всех и вся, причем делая это «во бла
-
го работы».
Основная опасность этих людей
следующая. Во-первых, для выпол
-
нения рабочих задач их функционал
приходится брать на себя другим со
-
трудникам. Т. е. при этом выходит,
что нормальный персонал нагружен
больше, чем это должно быть в ус
-
ловиях существующего штатного
расписания, происходит повышен
-
ное эмоциональное выгорание, за
счет перегрузки повышается число
ошибок. А за ошибки наказывают.
Т. е. система начинает «бить» не ту-
неядцев, а тех людей, кто искренне
старается работать.
Во-вторых, они «заражают» виру
-
сом лени и тунеядства нормальных,
особенно молодых, специалистов.
В окружении «патологического» пер-
сонала, если ситуацию пустить на
самотек, нормальные сотрудники
увольняются либо их работоспособ
-
ность, трудовое сознание и способ-
ность к обучению и адаптивность
резко падают.
В-третьих, если их число в ор
-
ганизации превышает 15—30%,
то они начинают собираться в стаи,
которые умеют жестко противодей
-
ствовать любым попыткам управ-
ленческих воздействий. Обычно
это люди, которые идеально знают
трудовое законодательство и готовы
биться за место под солнцем.
Прежде чем приступать к постро
-
ению СМК, проанализируйте потен-
циал своих сотрудников. Мы встре-
чали ситуации, когда руководство
увольняло до 40—60% персонала,
прежде чем СМК начинала реально
работать. Естественно, увольнение
– это крайние меры. Мы лишь сооб
-
щаем, что подобные решения встре-
чаются.
Далее, очень важно определить
реальную работоспособность пер
-
сонала. Работоспособность это
умение работать на постоянно высо
-
ком уровне эффективности. И здесь
также полезно понимать, какие со
-
трудники вас окружают. Выделим
несколько базовых типов персонала
по параметру работоспособности
и внутренней регенерации.
Цикличные. Работоспособность
циклично повышается и понижа
-
ется в зависимости от различных
факторов: погодных, внутренних и
т. д. На подъеме показывают высо
-
кие показатели эффективности ра-
боты. На спаде эффективность пада-
ет. Подвержены влиянию погодных
условий, эмоциональным факторам
жизни и т. д. Инициативны на подъ
-
еме. Могут принимать и вводить из-
менения. Могут генерировать пред-
ложения и идеи.
Рутинно-ориентированные. По-
сто янно показывают средневысокие
показатели эффективности. Мало
подвержены внешним и внутренним
влияниям. При этом инициативность
обычно низкая. Легко принимают
инструменты стандартизации, спу
-
щенные «сверху». Генерация идей
обычно низкая. Легко адаптируют
существующие инструменты и под
-
ходы для оптимизации своей работы.
Нацеленные на прорыв. Ком фортно
чувствуют себя в режиме аврала.
Могут собраться и приложить мак
-
симум усилий, демонстрируя сверх-
высокую эффективность, если работу
нужно сделать вчера. При этом под
-
держивать такой темп могут недолго,
быстро расслабляются и переходят в
фазу отдыха и созерцания. Если зада
-
ча поставлена к определенному сро-
ку, практически со 100-процентной
вероятностью будут заниматься сво
-
ими делами до конца поставленного
срока и возьмутся за поставленную
120 менеджмент качества в медицине / 01’2018 /
задачу за день-два (час-два) до окон-
чания срока.
Слабые. Часто болеют, не увере
-
ны в себе, подвержены влиянию со
стороны. Практически не способны
к самостоятельному выполнению
сложных задач. Комфортно чувству
-
ют себя в ситуации, когда задачи
разбиваются на крайне малые этапы,
которые можно выполнять, приме
-
няя шаблонные методы работы.
Построение СМК, на наш взгляд,
включает в том числе целенаправ
-
ленно спланированные работы по
управлению организационным пове
-
дением. Анализ существующей орга-
низационной культуры и кадрового
потенциала должен привести к пони
-
маю того, что необходимо поменять
как на уровне управления медицин
-
ской организацией в целом, так и на
уровне взглядов и поведения сотруд
-
ников. Это задача комплексной си-
стемы управления персоналом, кото-
рая значительно отличается от при-
вычного нам управления кадрами.
На базе нормальной организаци
-
онной культуры легко формируются
такие сугубо медицинские элементы
организационного поведения, как:
культура чистых рук об
-
работка рук всегда, когда это тре-
буется (например, в соответствии
с рекомендациями ВОЗ), и всег-
да (!) по правильной единой техно-
логии гигиены рук становится
нормой поведения персонала. Если
в организацию попадает новый со-
трудник, относящийся к данной про-
блеме формально, то коллеги быстро
приучат «некультурного» новичка
к принятой хорошей практике. Это
будет касаться всех элементов об
-
работки (отсутствие украшений на
руках в рабочее время, соблюдение
технологии обработки, обработка
всегда, когда это требуется, и т. д.);
– безопасная хирургия, включа
-
ющая применение хирургических
чек-листов не для галочки, а для по
-
вышения безопасности пациентов;
культура идентификации паци
-
ента по единому алгоритму с исполь-
зованием не менее двух идентифика-
торов (ФИО и год рождения, но не
отделение и не номер палаты) перед
любой манипуляцией и вмешатель
-
ством;
культура взаимодействия между
отделениями, включающая примене
-
ние реально действующих критериев
сортировки пациентов;
культура бережного отношения
к пациентам, включающая, напри
-
мер, полноценную активную про-
филактику пролежней и падений;
культура безопасных мани
-
пуляций, включающая детальные
знания сестринских манипуляций,
ассоциированных рисков и их про
-
филактики;
культура лекарственной безо-
пасности на всех этапах движения
лекарственных средств, включая
алгоритмы выдачи препаратов па
-
Артем Владимирович ЭМАНУЭЛЬ
канд. техн. наук, начальник сектора управления и мониторинга систем менедж-
мента качества ГБУ «НИИ ОЗММ ДЗМ»
Artem Vladimirovich EMANUEL
Ph.D., Head of the Management and Monitoring Department of Quality Management
Systems, State budgetary institution «Scientific Research Institute of Health Organization
and Medical Management of the Moscow City Healthcare Department»
Александра Игоревна КОЧЕТКОВА
канд. экон. наук, доктор философских наук, профессор кафедры общего и
стратегического менеджмента Института бизнеса и делового администрирова-
ния Российской академии народного хозяйства и государственной службы при
Президенте РФ
Alexandra Igorevna KOCHETKOVA
Candidate of Economic Sciences, Doctor of Philosophy, Professor of the Department
of General and Strategic Management of the Institute of Business and Business
Administration of the Russian Academy of National Economy and Public Administration
under the President of the Russian Federation
Олег Рудольфович ШВАБСКИЙ
заместитель генерального директора ФГБУ «ЦМИКЭЭ» Росздравнадзора
Oleg Rudolfovich SHVABSKY
Deputy General Director,Federal State Budgetary Institution «Center for Monitoring
and Clinical and Economic Expertise» of Roszdravnadzor
Георгий Алексеевич ИВАНОВ
канд. мед. наук, главный врач ФГБУ «КДЦ с поликлиникой» УДП
Georgiy Alekseevich IVANOV
Ph.D., Chief Medical Officer, Federal State Budgetary Institution «Consultative and
diagnostic center with a polyclinic» of Administration of the President of the Russian
Federation
Елена Владимировна АВЕРЬЯНОВА
главный специалист сектора управления и мониторинга систем менеджмента
качества ГБУ «НИИ ОЗММ ДЗМ»
Elena Vladimirovna AVERYANOVA
Lead specialist in the management and monitoring of quality management systems,
State budgetary institution «Scientific Research Institute of Health Organization and
Medical Management»
Оксана Александровна ЕФИМУШКИНА
канд. мед. наук, заведующий лабораторным отделом ГБУЗ «КДЦ № 6 ДЗМ»
Oksana Aleksandrovna EFIMUSHKINA
Candidate of Medical Sciences, Head of the Laboratory Department of the State
Budgetary Healthcare Institution «Consultative and Diagnostic Center No. 6
of the Moscow City Healthcare Department»
циентам, учета факторов риска
лекарственного взаимодействия
и т. д.
Это лишь примеры, позволяющие
показать связь между «ментальны
-
ми» и «медицинскими» элемента-
ми организационного поведения.
Важно, что элементы хороших ме
-
дицинских практик намного проще
внедряются при сформированном
нормальном организационном пове
-
дении персонала.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ